Năm 2022, tại lễ kỷ niệm 30 năm thành lập CT Group, khi nghe CT Group đang đứng vững ở những ngành công nghệ như: Trí tuệ nhân tạo (AI) và vi mạch bán dẫn, tiền số xanh, tín chỉ carbon, máy bay không người lái (UAV), gen và tế bào, năng lượng mới, máy tính lượng tử… nhiều người không khỏi ngạc nhiên, bởi lâu nay CT Group khá im ắng, rất ít người biết Tập đoàn đang thực hiện nhiều dự án và chuyển đổi nhiều lĩnh vực như thế.
* Thì ra, thời gian qua khi nền kinh tế khó khăn, đặc biệt là bất động sản, CT Group “im ắng” là để tập trung nghiên cứu, chuyển đổi lĩnh vực kinh doanh mới?
– Trước nay, CT group vẫn là đơn vị “nói ít, làm nhiều”, qui tụ anh em trí thức tâm huyết đề làm nghề. Vào tháng 6/2022, CT Group kết thúc kế hoạch 30 năm lần I và công bố kế hoạch 30 năm lần II (2022 – 2052) với nhiều ngành công nghệ mới. Trước đó, Tập đoàn đã đầu tư nguồn lực trong rất nhiều năm để nghiên cứu các ngành công nghệ mới này trước khi công bố kế hoạch 30 năm lần II và vẫn duy trì có chọn lọc 3 ngành truyền thống bền vững mà Tập đoàn đã làm nhiều năm: Phát triển đô thị; Phát triển hạ tầng gổm môi trường, giao thông vận tải, logistic, xây dựng và ngành thứ ba là thực phẩm, chăm sóc sức khỏe.
6 ngành công nghệ này cũng nhanh chóng trưởng thành với các sản phẩm bắt đầu thương mại hóa trong 2023 và toàn cầu hóa trong năm 2024 với những công ty như: Công ty CT Optimal với công nghệ Trí tuệ nhân tạo (Pháp), AI Master (Việt Nam); Công ty Realcoin Global (Dubai) làm tiền số xanh; Công ty CT UAV với công nghệ Máy bay không người lái; Công ty VGCT với công nghệ Gen & tế bào; công nghệ Năng lượng mới với khá nhiều công ty và công nghệ Lượng tử với Công ty Anam Quantum. Và mới đây là Công ty CT Semiconductor (trụ sở tại TP.HCM) chuyên về vi mạch bán dẫn đã xây xong nhà máy ở Sóng Thần, Bình Dương.
* Bằng cách nào mà CT Group tin tưởng chuyển hướng nhanh vậy? Liệu có rủi ro không khi bài học của không ít doanh nghiệp cũng nhạy bén chuyển hướng đầu tư đa ngành, đa lĩnh vực nhưng thất bại?
– Ngay từ khi thành lập vào năm 1992, chiến lược của chúng tôi đã chọn đa ngành chứ không phải đơn ngành. Thật ra, mô hình đầu tư đa ngành hay đơn ngành đều có cơ hội và rủi ro của nó. Bởi, mỗi ngành đều có chu kỳ lên xuống, vì thế nếu làm đơn ngành thì khi chu kỳ của lĩnh vực đó đi xuống hoặc chính sách có thay đổi sẽ gặp nhiều khó khăn nếu doanh nghiệp không có chiến lược quản trị rủi ro chu kỳ, thị trường hoặc rủi ro chính sách đủ tốt.
Vì vậy, doanh nghiệp phải có chiến lược quản trị rủi ro tốt chứ không phụ thuộc vào đơn ngành hay đa ngành. Doanh nghiệp phải biết khả năng của mình đến đâu, người lãnh đạo khi đầu tư đa ngành phải hiểu biết và đủ năng lực vào mỗi ngành. Các ngành cũng phải cộng hưởng được với nhau trong một hệ sinh thái thống nhất. Cộng hưởng chính là thế mạnh cốt lõi của cấu trúc đa ngành. Còn lãnh đạo doanh nghiệp đơn ngành thì phải đủ độ sâu để có thể vượt lên trên các đối thủ khác.
Trong ngành công nghệ, cái khác biệt của CT Group là từ nghiên cứu đi lên và có sự cộng hưởng đa ngành, giống như một trường đại học hơn là một công ty. Chúng tôi cũng không phải chuyển nhượng hay mua công nghệ từ các công ty khác mà đã thành lập Viện nghiên cứu về công nghệ rất lâu rồi. Hay hạ tầng giao thông thì CT Group đã làm và nghiên cứu mô hình TOD (phát triển đô thị gắn kết với giao thông công cộng) cũng đã rất lâu.
Công nghệ 4.0 sớm muộn gì cũng bắt buộc phải làm. Nó là xu hướng mà doanh nghiệp phải “Must do” (bắt buộc) chứ không phải là “Nice to do” (làm thì tốt hơn) nếu muốn đứng vững trong một thế giới mới.
* Quay lại chuyện của CT Group…
– Như đã nói, ngay từ ngày đầu thành lập, chiến lược của CT Group là chọn đa ngành chứ không phải đơn ngành đi lên. Và kể từ năm 1992 đến nay, kinh tế Việt Nam cũng đã trải qua ba cuộc khủng hoảng và nhờ mô hình, chiến lược đa ngành nên CT Group đã thoát qua được ba giai đoạn khủng hoảng.
Kinh doanh là phải nhạy bén nhưng cái khác của chúng tôi là đi từ nghiên cứu đi lên, chứ không phải chuyển nhượng các công ty công nghệ hay mua công nghệ mà đi lên từ các R&D (nghiên cứu). Cụ thể, chúng tôi đã thành lập công ty nghiên cứu về công nghệ tại Israel rất lâu rồi, hay lĩnh vực giao thông thì trước đây, CT Group cũng đã được cấp chủ trương thực hiện dự án một đoạn đường Vành đai 2 TP.HCM nhưng do qui định pháp luật có thay đổi nên dự án bị ngưng lại. Có nghĩa là chiến lược về hạ tầng, trong đó có hạ tầng giao thông thì CT Group đã làm và nghiên cứu cũng đã rất lâu chứ không phải chờ đến khi “bùng nổ” xu hướng hay nhu cầu mới nhảy vào làm. Đây cũng là một trong những ngành CT Group xác định sẽ duy trì phát triển vì là ngành sẽ phát triển bền vững.
* Qua mỗi giai đoạn khủng hoảng, dù “thoát” được khó khăn nhưng chắc hẳn cũng cho ông ít nhiều bài học kinh nghiệm?
– Đúng là qua mỗi khó khăn, khủng hoảng đều khiến chúng tôi đổ mồ hôi, nước mắt khá nhiều nhưng nó cũng cho mình trưởng thành hơn và mô hình đó cũng đã chứng minh mình làm đúng. Và mỗi mô hình đều có một cái riêng. Chẳng hạn mô hình đa ngành lần đầu chúng tôi thực hiện năm 1992 sẽ khác mô hình đa ngành lần thứ hai thực hiện khoảng năm 2007-2008.
* Cụ thể là khác thế nào, thưa ông?
– Ví dụ mô hình đa ngành năm 1992, chúng tôi làm xuất nhập khẩu rất nhiều ngành như xuất khẩu gạo và làm nhà máy chế biến… Nhưng đến năm 2007-2009, tôi phải đóng cửa một số ngành vì nhận thấy một số ngành đã đến thời suy thoái, tức là đóng cửa trước khi nó đi vào suy thoái chứ không đợi đến lúc đổ vỡ mới đóng cửa nên cũng tránh được tổn thất ít nhiều. Hay như khi Tập đoàn đang ở đỉnh cao của ngành mỹ phẩm, chiếm 50% thị phần hàng mỹ phẩm cao cấp Hàn Quốc, nhưng sau khi thấy thị trường có quá nhiều doanh nghiệp tham gia và thị trường bị phân mảnh, đã đến lúc quá “đông đúc” chật chội cho doanh thu thì tôi chuyển hướng. Đây chính là quản trị rủi ro và quan trọng là phải luôn chuẩn bị cho tương lai. Ví dụ như hiện nay, nếu chúng ta cứ khư khư với cái cũ không chuẩn bị cho công nghệ hiện đại mới như AI (trí tuệ nhân tạo) thì trong vòng một thập niên tới chúng ta sẽ bị tụt hậu. Như vậy, mấu chốt quan trọng trong mô hình đa ngành hay đơn ngành chính là có chiến lược và tầm nhìn đúng, trong đó quản trị rủi ro là yếu tố sẽ quyết định doanh nghiệp bền vững hay không, tránh được rủi ro hay tổn thất.
* Gần đây, dự án tuyến đường sắt cao tốc kết nối từ TP.HCM đi miền Tây cũng nằm trong dự án Tập đoàn mong muốn đầu tư, vì sao và cơ sở để CT Group tự tin sẽ đầu tư thành công là gì?
– Đây là dự án rất khó làm, rất nhiều đời Thủ tướng (kể cả trước giải phóng) đã muốn làm dự án này nhưng chưa làm được. Nguyên nhân vì nhiều khó khăn, chi phí lớn và khả năng thu hồi vốn thấp. Nhưng nếu đánh giá một cách toàn diện thì đây là một dự án đem lại giá trị rất cao về kinh tế xã hội và về hạ tầng, mang lại sự đột phá và “lột xác” cho miền Tây.
* Xin cho tôi ngắt lời ông, nghe ông nói “sự lột xác”, có quá lời không nhỉ?
– TS. Trần Du Lịch cũng đã phát biểu trong một hội thảo, tuyến đường sắt cao tốc Sài Gòn – Cần Thơ sẽ giúp Tây Nam bộ lột xác, với sự hình thành của 12 đô thị đường sắt dọc theo tuyến đường. Mỗi đô thị đường sắt sẽ bao gồm các cơ sở khoa học kỹ thuật, logistic, thương mại dịch vụ, đô thị thông minh hiện đại… với ga tàu là trung tâm. Mỗi ga tàu sẽ được thiết kế đặc biệt để thể hiện được bản sắc của mỗi tỉnh. Người miền Tây có thể đi làm ở Sài Gòn và quay về trong ngày.
* Đó là lý do ông mong muốn thực hiện dự án? Tuy nhiên, ông sẽ giải quyết rất nhiều khó khăn khiến dự án lâu nay chưa thực hiện được như thế nào?
– Trong suốt 2 năm vừa qua, chúng tôi đã nghiên cứu đề án, các đối tác chiến lược của Tập đoàn đã có những chuẩn bị cẩn thận.
Khi Tập đoàn trình bày dự án với Ngân hàng Thế giới (WB) thì họ nói rằng: “Trường hợp này chúng tôi cũng xem rất nhiều nhưng nếu các bạn làm được việc phát triển đồng bộ giữa giao thông và khu công nghiệp, khu thương mại quanh trục giao thông đó thì mới đem lại thành công cho dự án này”. Chi tiết cụ thể dự án, chúng tôi sẽ báo cáo đề xuất với Chính phủ, Bộ Giao thông Vận tải.
* Trong bối cảnh các doanh nghiệp hiện nay còn quá khó khăn, đang phải giải bài toán sinh tồn, làm sao có thể tham gia được cách mạng công nghệ 4.0 khi cả 6 ngành công nghệ mới này đều tốn nhiều chi phí, nhân lực và… rất khó thực hiện?
– Việt Nam có nhiều tấm gương sinh viên nghèo đậu thủ khoa, ra quốc tế làm rạng danh đất nước. Doanh nghiệp cũng vậy thôi . Học tập không bao giờ là quá trễ và hiện nay công cụ, phương tiện học miễn phí rất nhiều. Quan trọng là làm sao hình thành được văn hóa học tập trong doanh nghiệp. Khó khăn mấy cũng phải học tập cho tốt.
* Theo ông, nếu chậm chân và để thua trong cuộc cách mạng 4.0 lần này thì chúng ta sẽ như thế nào?
– Tôi luôn khẳng định, đây là cơ hội duy nhất và sẽ không có lần thứ hai. Khác với 3 cuộc cách mạng trước, cuộc cách mạng công nghệ 4.0 sẽ thay đổi loài người mãi mãi. Dân tộc nào, đất nước nào, doanh nghiệp nào bỏ qua cơ hội này thì rất khó có thể quay lại, sẽ hoàn toàn lệ thuộc.
Hiện nay ở Việt Nam, các ngành công nghệ như trí tuệ nhân tạo, về gen, về tiền số, máy bay không người lái… cần bổ sung Luật và có chính sách khuyến khích cao cho doanh nghiệp đầu tư phát triển các ngành về công nghệ này.
* Cụ thể, một vài đề xuất chính sách theo ông là gì?
– Trước mắt, chúng ta cần thành lập một Quỹ bảo lãnh cho doanh nghiệp làm về công nghệ cao, bằng cách trích bao nhiêu phần trăm GDP để tạo ra Quỹ bảo lãnh cho các doanh nghiệp đổi mới sáng tạo vay vốn để làm công nghệ. Nếu doanh nghiệp thành công thì sẽ quay lại đóng góp cho Quỹ để bù đắp cho các doanh nghiệp khởi nghiệp công nghệ sau mình. Và khi thành công sẽ tính lãi suất vay cao hơn. Nếu doanh nghiệp nào thất bại thì bị nợ cũng sẽ có quỹ bảo lãnh. Nếu chúng ta cứ máy móc, phải có đầy đủ “sổ đỏ” mới được vay vốn thì sẽ bóp chết các dự án công nghệ sáng tạo.
* CT Group vừa ra mắt Công ty CP Sàn giao dịch tín chỉ Carbon ASEAN, trở thành doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam khởi động sàn giao dịch tín chỉ Carbon. Đây là thị trường rất mới và có nhiều doanh nghiệp còn chưa hiểu hết giá trị cũng như lúng túng cách thực hành, ông đang phải đối mặt với khó khăn, thách tbức gì, một vài kiến nghị của ông?
– Trên thế giới hiện cũng chưa có quá nhiều đơn vị chuyên về tín chỉ Carbon. Bởi, nếu làm để kiếm lời thì khá khó vì chỉ có doanh nghiệp lớn mới có hiệu quả, còn doanh nghiệp nhỏ đầu tư sẽ rất tốn chi phí và hiệu quả không lớn. Vì để làm một dự án Carbon đòi hỏi rất nhiều chi phí thực hiện và 6 công đoạn, từ việc lập dự án, đăng ký dự án, thẩm định kiểm toán, cấp chứng nhận rồi mới đến giao dịch, nếu qui mô nhỏ thì không đủ chi phí hiệu quả.
Thật ra, ngay từ khi đại dịch Covid-19 tôi đã đi sang Anh dự Hội nghị COP 26 và bây giờ đã đến COP 28 rồi, tôi vẫn tham gia. Hiện, chiến lược của CT Group đang thực hiện 12 dự án về trung hòa Carbon và tín chỉ Carbon chỉ là một trong số các dự án có tác động tốt đến xã hội. Còn nếu thuần túy tính về doanh thu thì thời điểm này chưa hiệu quả vì đa phần các doanh nghiệp đều nhờ tư vấn miễn phí.
*Tư vấn có thu tiền không, thưa ông?
– Ở nước ngoài thì họ tư vấn thu tiền theo giờ nhưng cũng chỉ đủ tiền trả cho chuyên gia thôi, còn hiện nay ở Việt Nam thì vẫn đang miễn phí. Hiện, có rất nhiều doanh nghiệp đang nhờ CT Group tư vấn, thậm chí quá tải, cho thấy đây là một việc bắt buộc các doanh nghiệp phải quan tâm.
* Nghị quyết 41 vừa ban hành khẳng định vai trò doanh nhân không chỉ trong kinh doanh mà còn trong việc xây dựng thương hiệu ra tầm thế giới. Trong đó, văn hóa doanh nhân, doanh nghiệp phải xứng tầm, ông suy nghĩ gì về điều này?
– Việc xây dựng thương hiệu quốc tế là điều kiện bắt buộc cho các doanh nghiệp ở bất cứ quốc gia nào khi tiến ra thị trường thế giới. Điều quan trọng là các quốc gia cần có chiến lược quảng bá xây dựng thương hiệu của đất nước thông qua việc tổ chức hỗ trợ các hoạt động xây dựng thương hiệu quốc gia đồng hành với các hoạt động xây dựng thương hiệu doanh nghiệp một cách minh bạch và khoa học, có tầm nhìn dài hạn. Tôi tin rằng nhiều nước như Hàn Quốc, Nhật Bản, Singapore, Hoa Kỳ… đã làm khá thành công điều này. Chúng ta chưa hẳn là quá muộn mà vẫn còn có con đường dài phía trước, trong đó các thương hiệu có hàm lượng văn hóa cao cùng với đội ngũ doanh nhân mẫu mực là một hướng đi bền vững.
Nguồn: Tạp chí Doanh nhân Sài Gòn (Số 662 – 10/11/2023)
